GERENCIA DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN Y BASE TECNOLÓGICA EN EL MARCO DE PMI.
Por, Augusto Ruiz, Ingeniero Mecánico, PMP®
LA GESTIÓN DE RIESGOS.
Dependiendo del tipo de proyecto y su envergadura, el gerente del proyecto debe ser consciente de las limitaciones y posibilidades de cada enfoque especialmente porque los proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) tienen un alto nivel de incertidumbre y riesgo.
Esto significa no solo que la ejecución del proyecto y los resultados esperados pueden diferenciarse sustancialmente de los objetivos iniciales trazados, sino que además, dichos resultados diferentes pueden ser incluso igual o más valiosos si éstos permiten el desarrollo, exploración o validación de nuevas ideas o hipótesis inicialmente no consideradas. En este punto la NTC 5802:2008 menciona que a veces conseguir algo nuevo, distinto del objetivo previsto, o no conseguir el objetivo, es un resultado apropiado para la I+D+i.
Este mayor nivel de incertidumbre y riesgo con este tipo de variaciones hace necesario disponer de una gestión de riesgos efectiva para asegurar el cumplimiento del propósito del proyecto en donde la tolerancia al error, y la apertura para tomar resultados adversos como parte del proceso natural de la innovación, serán fundamentales al momento de considerar los planes de acción antes las desviaciones que seguramente se irán presentando durante el desarrollo del proyecto.
Respecto al riesgo e incertidumbre, La Escuela de Organización Industrial, proyecto patrocinado por la Unión Europea, menciona: “sobre la incertidumbre no se puede actuar si no es a través de ganar conocimiento en el propio proyecto de I+D. El riesgo del proyecto, sin embargo, puede gestionarse, es decir, puede ponerse en relación con las oportunidades de negocio que genera y tomar decisiones que, por aproximación y a lo largo del tiempo de desarrollo, acoten los riesgos asumidos al nivel de los aceptables para la empresa”.
De acuerdo al PMBOK, la Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto.
En el caso concreto de proyectos de desarrollo tecnológico e innovación, un enfoque como el APM (Agile Project Management ), ofrece una serie de beneficios que permite mitigar el riesgo dada su capacidad para responder a los problemas en el momento adecuado y en línea con las expectativas de los clientes o usuarios.
Según Gómez y Medina, el riesgo puede clasificarse como riesgo tecnológico y riesgo de mercado. El riesgo tecnológico expresa el riesgo de que el proyecto de I+D no llegue a generar la tecnología esperada y esto depende de la dificultad técnica que encierre. El riesgo de mercado está en que las aplicaciones de la nueva tecnología no sean aceptadas por el mercado. Este tipo de riesgo depende entonces de la aceptación por parte de los clientes, de cómo la nueva tecnología satisface sus necesidades o expectativas.
Basado en esto, Richter sugiere que los riesgos más frecuentes que se deben considerar en proyectos de innovación o desarrollo tecnológico son:
- No aceptación por parte del cliente o usuarios del nuevo producto o servicio.
- Altas inversiones que no sean recuperadas durante el ciclo de vida del producto.
- Excesiva concentración de recursos y atención en los nuevos productos en detrimento de la calidad y el mercado de los productos existentes.
- Dependencia de la compañía respecto al nuevo producto.
- Falta de capacidad de implementación o comercialización de la innovación.
- Rápida imitación o mejora del nuevo producto/servicio por parte de competidores más eficientes.
Para mitigarlos, el gerente de proyectos junto con sus patrocinadores (sponsor) deben ser conscientes que los resultados esperados no necesariamente llegarán en el primer intento. Para innovar sin duda se requiere tener una buena dosis de TOLERANCIA AL ERROR, siempre y cuando sea de buena fe, de tal manera que aprender de las equivocaciones capitalizando el error, se constituye en una de las principales virtudes que tiene los gerentes y empresas altamente innovadoras. Este es uno de los grandes paradigmas sobre los cuales deben trabajar las empresas si desean dar el salto hacia una CULTURA DE LA INNOVACIÓN.
Riesgo basado en el grado de madurez de la tecnología.
Una consideración adicional en proyectos de Desarrollo Tecnológico e Innovación que incide directamente en el riesgo asociado es el grado de madurez de desarrollo de dicha tecnología. Este grado de madurez o Technology Readness Level (TRL), es un concepto desarrollado por la NASA el cual da una cuantificación subjetiva de 1 A 9 sobre la madurez de las tecnologías.
Desde la investigación básica (TRL-1) hasta la introducción completa de la nueva tecnología al mercado (TRL-9); esta descripción permite determinar diferentes niveles de riesgo considerando que cuanto más bajo es el TRL, mayor será el riesgo por emplear dicha tecnología para el desarrollo de un nuevo bien o servicio, es decir, el riesgo de adoptar una tecnología está dado en función de su grado de madurez o TRL.
La tabla siguiente describe de manera general los proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación, y su relación con el TRL.
| CTI | TRL | Alcance / descripción | |
| CIENCIA | Descubrimiento e investigación | 1 | Los principios básicos son observables (INVESTIGACIÓN BÁSICA) |
| 2 | Se formula un concepto tecnológico (Investigación aplicada, invención) | ||
| TECNOLOGÍA | Desarrollo
Tecnológico (Materialización de los resultados de la investigación), |
3 | Prueba de concepto (Desarrollo experimental) |
| 4 | La tecnología se valida en el laboratorio (Validación) | ||
| 5 | la tecnología se valida en un entorno relevante (Experimentación) | ||
| 6 | la tecnología se valida en un entorno relevante (Demostración) | ||
| 7 | Existe un prototipo que demuestre la utilidad de la tecnología en un entorno operativo. Fabricación de lotes de prueba. | ||
| INNOVACIÓN | Innovación y comercialización | 8 | El sistema está validado y completamente desarrollado (producto) |
| 9 | El sistema está operativo en entorno reales (mercado) | ||
Figura 1. Technology Readness Level. TRL
Es importante también resaltar que debido a que el APM se basa en la capacidad de tomar decisiones con rapidez, existe un riesgo implícito para las organizaciones que tienden a deliberar sobre cuestiones durante un período prolongado o para aquellas cuyas decisiones por pequeñas que sean, dependen de un comité integrado por muchas personas o de solo los líderes o sponsor del proyecto cuyo tiempo o posibilidad de coordinación de agendas es complejo. En ese sentido, la gestión de equipos auto dirigidos, auto organizados y transversal es fundamental para que el proceso fluya de la mejor manera posible garantizando así mayor probabilidad de éxito en el desarrollo de proyectos de innovación.
Riesgo basado en la incertidumbre y nivel de conocimiento de la organización.
Finalmente y respecto al grado de incertidumbre, Gómez y Medina [6], hacen un análisis muy acertado sobre incertidumbre y nivel de conocimiento que transcribo a continuación.
La Figura 2 representa simbólicamente el nivel de conocimiento disponible en la sociedad, lo que en términos especializados suele llamarse “el estado del arte”. Por encima de esa línea no hay conocimiento real, sino expectativas de conocimiento. Es el área donde hay que buscar el nuevo conocimiento. Por debajo del estado del arte, están los conocimientos y tecnologías disponibles en la sociedad y, como es lógico, muchos de ellos no son manejados o dominados por una empresa determinada. Por ello, una segunda línea horizontal delimita los conocimientos y tecnologías que esa empresa domina. El eje vertical de ordenadas representa el grado de incertidumbre de la empresa en el dominio y manejo del conocimiento.
Figura 2. Grado de incertidumbre y nivel de conocimiento.
Tomado de Escuela de Organización Industrial
Un proyecto como el A, situado por debajo de la línea de conocimiento de la empresa, representa una innovación tecnológica con poca incertidumbre y riesgo moderado. Se van a manejar teorías, conceptos y tecnologías en los que la empresa tiene experiencia con lo que se puede tener una razonable seguridad de alcanzar los objetivos de desarrollo previstos, sin invertir demasiado tiempo.
Si el proyecto se sitúa en la zona de conocimiento existente pero no dominado por la empresa, (Proyecto B de la Figura) la incertidumbre crece, pero el hecho de que éste exista en otras empresas, en centros de investigación en la universidad, etc., hace posible acceder a él. El acceso será más o menos difícil pero es posible adquirir esas tecnologías y conocimientos y aprenderlos. El proyecto, sin embargo, requerirá más tiempo porque se carece de experiencia de uso de los nuevos conocimientos y, posiblemente, entrañe mayor incertidumbre y riesgo que en el caso anterior.
Por encima del estado del arte, un proyecto de I+D debe generar conocimiento estrictamente nuevo. Predecir la probabilidad de éxito se vuelve más incierto a medida que la distancia al eje del estado del arte es mayor. La sensación de riesgo crece y el tiempo de desarrollo también. (Proyectos C y D de la Figura 2).
Finalmente, y basado en el riesgo asociado según el grado de innovación tecnológica, Gómez y Medina [6] resumen en la tabla siguiente de acuerdo al tipo de innovación (Incremental o disruptiva), el riesgo asociado para cada una de ellas. Se entiende como innovación incremental la creación de valor sobre un producto o servicio que ya existe, añadiéndole nuevas mejoras; mientras que la innovación disruptiva se produce cuando se logra incorporar al mercado productos o servicios que en sí mismo son capaz de generar nuevas categorías que no se conocía antes, representando así un punto de inflexión que se enfoca en la base de un concepto absolutamente nuevo.
| TIPO DE INNOVACIÓN | RIESGO ASOCIADO |
| INNOVACIÓN INCREMENTAL: se refiere a pequeños avances en el concepto o en la aplicación de una tecnología. Suelen ser limitados avances tecnológicos en alguno de sus componentes de conocimiento que conforman esa tecnología o en el conjunto de ellos, que producen una mejora de las características, un aumento de las prestaciones de la tecnología o un ahorro de costes.
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La innovación incremental supone una estrategia de defensa y mejora de la cartera de productos con los que se compite. El coste y el riesgo asociados a la innovación incremental son aceptables y controlables, fundamentalmente, porque el tiempo necesario para su desarrollo no es largo, el cambio generado pequeño y el coste tampoco es, financieramente hablando, comprometedor para la empresa.
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| INNOVACIÓN RADICAL. Se trata de un cambio profundo en el concepto y aplicación de la tecnología. A diferencia de la innovación incremental, la base de conocimientos y tecnologías de la empresa no es suficiente para el propósito de innovación que se acomete. Se necesita nuevo conocimiento para la empresa. Puede que ese conocimiento esté disponible en la sociedad, bien en universidades y centros de investigación, bien en otras empresas y sectores industriales.
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Se comprende que el riesgo tecnológico de estos procesos es elevado. La I + D puede no llegar a generar los nuevos y necesarios conocimientos, pero en el caso de que se consigan, con ellos se van a sacar productos nuevos con características y propiedades desconocidas en el mercado. Junto al riesgo tecnológico, existe, pues, un importante riesgo de mercado que expresa la incertidumbre asociada a que el producto innovador satisfaga realmente a los clientes. Si los nuevos productos fracasan, las pérdidas económicas serán cuantiosas. Si tienen éxito, la diferenciación conseguida y los altos márgenes que proporciona la innovación, distinguirán a la empresa de sus competidores.
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REFERENCIAS.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the Project Management Body Of Knowledge (PMBOK). PMI Standards Committee. 2013.
- Norma Técnica Colombiana NTC 5802. Gestión de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Requisitos de un proyecto de I+D+i. 2008.
- Sánchez, M. Agile Project Management. Maestría de dirección de proyectos. Universidad Tecnológica de México.
- Palacio, J. Ruata, C.Navegápolis: Prácticas ágiles en Gestión de Proyectos. SafeCreative. 2009.
- Ritcher, G. El riesgo de innovar. AEER. Asociación Española de Expertos en la relación con Clientes.
- Gómez, D. Medina, S. Escuela de Organización Industrial. eoi.es. 2012.
Augusto Ruiz, PMP® Ingeniero mecánico, magíster en administración (MBA) y magíster en ingeniería mecánica (MSc) con amplia experiencia en formulación, evaluación y gerencia de proyectos de infraestructura, gestión de innovación, manufactura y mejoramiento continuo en el sector alimentos, envases, papel & cartón, y sector público.