Por: Augusto Ruiz, Ingeniero mecánico, PMP®.
Las buenas prácticas en Gestión de Proyectos constituyen una serie de herramientas que aplicadas de manera lógica y consistente elevan la probabilidad de desarrollar proyectos dentro del alcance, costo y tiempo definido. En términos generales se puede decir que estas buenas prácticas definidos en la guía del PMBOK[1] de PMI aplican para casi cualquier tipo de proyectos.
En el caso concreto de proyectos de Ciencia, Tecnología o Innovación (CTeI), si bien las buenas prácticas en Gestión de Proyectos son completamente relevantes e indispensables; las condiciones particulares relacionadas especialmente con su financiamiento, y el alto riesgo asociado a la incertidumbre por la escasa información o validación de supuestos, implica una serie de factores específicos que de no considerarse en el alcance y planeación del proyecto, sin duda afectarán el desarrollo del mismo llevando incluso a su cierre sin haber logrado resultados convincentes.
El alcance de este y los documentos siguientes pretende brindar una perspectiva integral sobre la gestión de proyectos identificados dentro de las tipologías típicas de Ciencia, Tecnología e Innovación avaladas por Colciencias considerando el enfoque tradicional (Project Management Book of Knowledge PMBOK) y el enfoque ágil (Agil Project Management APM).
Temas como la triple restricción, alternativas de financiación, explotación de resultados e identificación de stakeholders; le brindará al lector una serie de herramientas y conocimientos prácticos para que integre al uso de las Buenas Prácticas de Gestión de Proyectos.
GESTIÓN DE PROYECTOS: ENFOQUE PMBOK® Y ENFOQUE ÁGIL
La dirección o gerencia de proyectos consiste en la aplicación del conocimiento técnico, habilidades blandas como negociación, comunicación, trabajo en equipo; así como técnicas y metodologías para hacer una adecuada gestión del cambio, facilitando de esta manera la ejecución de los proyectos de forma eficiente y efectiva.
Es una competencia estratégica para las organizaciones, ya que bien gestionada les permite garantizar el cumplimiento de las metas y objetivos asociados a la estrategia de la organización ya que todos los cambios estratégicos en las compañías suceden a través de proyectos y programas[2].
Existen varios enfoques para la gestión de proyectos, desde el tradicional consignado en La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) desarrollado por PMI el cual se basa en una serie de procesos secuenciales tipo cascada ordenada por un conjunto de actividades con roles y responsabilidades establecidos para que el equipo que integra el proyecto genere resultados que se deben reflejar en la calidad de los entregables, en el tiempo acordado, y con el presupuesto y alcance esperado.
También se han desarrollado las denominadas metodologías ágiles (Agile Project Management APM ) enfocadas en iteraciones rápidas con un enfoque concreto: Entregar el máximo valor posible al cliente dentro de los límites de las restricciones de tiempo y costo. Esto implica un trabajo más cercano con el cliente para ir validando los avances acordados en cada iteración e ir ajustando el alcance en función de los requerimientos que den el máximo valor posible al negocio o cliente.
La tabla siguiente muestra los diferentes procesos y su alcance según las dos enfoques planteados:
| Enfoque PMBOK – PMI | Enfoque APM |
| Iniciación. En esta etapa se definen los objetivos de negocio para un proyecto y la incorporación de estos en una visión clara declarada. También implica la creación de una descripción detallada del alcance del proyecto y la obtención de la aprobación de un patrocinador (Sponsor) del proyecto como requisito clave para continuar adelante con el proyecto . | Concepto (Envisioning): Esta fase es similar al enfoque PMI ya que implica la determinación de la visión de un proyecto y los objetivos y las limitaciones pertinentes . Sin embargo, no implica la definición de un alcance de proyecto fijo sino que se espera que los detalles para lograr el alcance se irán materializando en la medida en que se va avanzando con el proyecto. |
| Planeamiento y diseño: Durante esta fase se definen y planean cada una de las actividades que componen el proyecto estimando su duración, definiendo los recursos necesarios y haciendo un análisis de riesgos y planes de mitagación.
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Especulación (Speculating)[3]: Una vez que se sabe lo que hay que desarrollar, el equipo especula y construye hipótesis sobre la información de la visión, se determinan las limitaciones y se especula la primera aproximación de lo que se puede producir mediante 4 fases: 1)Requisitos generales del producto 2) Funcionalidades esperadas 3) Plan de entrega; Fechas, hitos e iteraciones del producto 4) Estrategia o planes para la gestión de riesgos.
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| Ejecución: Durante esta fase se llava a cabo el trabajo deacuerdo a la planificación en la etapa anterior. Es la etapa que toma mayor tiempo en la ejecución de los proyectos e implica la alineación de todas las actividades y equipo de trabajo implicado para garantizar que se cumpla con los objetivos y alacance trazado en la planeación del proyecto. | Exploración (Exploring): Se desarrollan los entregables completando el trabajo real del proyecto; sin embargo , no se espera que el equipo de desarrollo se adhiere estrictamente al plan de proyecto inicial ya que se contempla bajo esta metodología, que se irán presentando cambios o ajustes a lo largo del proceso de desarrollo. |
| Sistemas de monitoreo y control: Implica la obtención de datos relativos a la evolución real del proyecto, comparando éstos con la programación inicial, tomando medidas correctivas cuando se encuentran desfases considerables y que puedan afectar el alcance, costo o tiempo de ejecución planeado.
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Adapatación (Adapting): El proceso incluye la revisión en curso y pruebas de los desarrollos o resultados obtenidos y con los ajustes realizados según los planes de iteraciones acordados con anterioridad determinando que tan alineados están con la visión yobjetivos trazados. |
| Cierre (entrega): La fase de cierre consiste en completar la documentación releante, hacer las entregas a los clientes, levantar las actas de aprobación y presentar los resultados a los interesados o stakeholders. | Cierre (Closign): bajo este enfoque la fase de cierre comienza sólo después de varias iteraciones, las cuales a su vezimplican mejoras y/o actualizaciones para que el producto siga siendo competitivo en el mercado. |
En resumen, y de acuerdo a Palacio y Rua [4], las principales diferencias entre el enfoque PMBOK respecto al enfoque APM son:
- No trabajan departamentos especializados, sino un único equipo multi-disciplinar.
- Se presenta solapamiento de las fases del desarrollo.
- No se parte de unos requisitos detallados sino de la visión del resultado.
- No se sigue un plan pre-elaborado.
LA TRIPLE RESTRICCIÓN.
Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante; sin embargo, una de las mayores diferencias en la gestión de proyectos particularmente cuando son de Innovación, está precisamente en las prioridades a los cuales les debe prestar mayor atención el gerente del proyecto. Me refiero concretamente a la triple restricción ALCANCE, COSTO, TIEMPO.
De acuerdo a Crow[4], dentro de la enseñanza tradicional del PMBOK® “la relación de la triple restricción del alcance, tiempo y costo está conectada por liberaciones basadas en la interrelación entre estas variables. Cuando una de ellas cambia, las otras dos también lo hacen, por tal razón deben ser revisadas para determinar su impacto basado en el acuerdo de alcance y entregables definidos al inicio del proyecto (Figura 1).
Figura 1. La triple restricción. Principio básico en la gestión de proyectos con el enfoque PMI. Adaptado de PMI.
Con el método ágil, la triple restricción considera tres variables diferentes en un proyecto: VALOR, CALIDAD y RESTRICCIONES. El objetivo principal es entregar valor al cliente en forma de un producto o servicio. La calidad se refiere a la entrega continua de este valor . Las restricciones seguirán siento el alcance, costo y tiempo. El tiempo es generalmente fijo pero el alcance y costo se pueden ajustar para lograr entregar el máximo valor posible. (Figura 2).
Figura 2. La triple restricción bajo el enfoque ágil. Adaptado de PMI.
Este concepto es muy importante si consideramos que una idea se convierte en INNOVACIÓN si ésta es valorada de manera significativa por el cliente o usuario usuario final (ya sea interno o externo). Esto significa que el desarrollo de nuevos productos o servicios o significativamente mejorados implica la participación activa por parte del cliente en su desarrollo pues en últimas es él quien determina si el nuevo producto/servicio cumple con sus expectativas y está dispuesto a pagar por ello.
No se debe perder de vista que el Agile Project Management APM tiene como premisa entregar el Máximo Valor Posible al cliente; en ese sentido, las metodologías ágiles resultan bastante convenientes para gestionar este tipo de proyectos pues su principio es interactuar de manera constante con los clientes o usuarios para ir validando si los desarrollos propuestos se ajustan a sus requerimientos o expectativas.
Esta metodología también se utiliza para gestionar proyectos con alto nivel de exploración, que utilizan nuevas tecnologías o donde la comunicación con los usuarios y clientes es un factor crítico, brindando la posibilidad de responder de manera anticipada a cambios anticipados e inesperados creados por el entorno: clientes, competidores, proveedores, tecnologías o nuevas regulaciones. Es por esta razón que la gestión ágil basa sus principios centrando el valor en[5]:
- Más en las personas y su interacción que en los procesos y las herramientas
- Más en los resultados que funcionan que en la documentación exhaustiva.
- Más en la colaboración con el cliente que en la negociación contractual
- Más en la capacidad de respuesta al cambio que en el seguimiento de un plan.
REFERENCIAS.
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the Project Managemente Body Of Knowlefge (PMBOK). PMI Standards Committee. 2013.
- ICONTEC. Norma Técnica Colombiana NTC 5802. Gestión de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Requisitos de un proyecto de I+D+i. 2008.
- Sánchez, M. Agile Project Management. Maestría de dirección de proyectos. Universidad Tecnológica de México. 2015.
- Palacio, J. Ruata, C.Navegápolis: Prácticas ágiles en Gestión de Proyectos. SafeCreative. 2009.
[1] PMBOK. Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos desarrollado por el El Project Management Institute (PMI). Es el estándar más ampliamente reconocido en el mundo para manejar y administrar proyectos.
[2] PMI. Pulse of the profession. El alto costo de un bajo desempeño. 2014.
[3] Palacio, J. Ruata, C.Navegápolis: Prácticas ágiles en Gestión de Proyectos. SafeCreative. 2009.
[4] Crow, M. Administración de proyectos ágiles. www.líderdeproyecto.com. 2011.
[5] Op. cit. Palacio, J. Ruata.
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Augusto Ruiz, PMP® Ingeniero mecánico, magíster en administración (MBA) y magíster en ingeniería mecánica (MSc) con amplia experiencia en formulación, evaluación y gerencia de proyectos de infraestructura, gestión de innovación, manufactura y mejoramiento continuo en el sector alimentos, envases, papel & cartón, y sector público.