Por, Marco Antonio Mesa Gómez, MBA, PMP®
Los proyectos tecnológicos surgen como alternativas de solución a un problema identificado, y deben estar incorporados en un plan estratégico de tecnológica que hace realidad iniciativas estratégicas corporativas. Cada uno de ellos se debe evaluar de acuerdo a criterios que tienen que ver con transformación digital del negocio, Innovación y desarrollo, impacto de su adopción, su aporte a la excelencia operativa y la generación de cercanía con los clientes, proveedores y empleados. No obstante, es importante medir el Impacto financiero, el impacto sobre la rentabilidad, y el impacto del mismo sobre la calidad y la cultura organizacional.
¿Qué nos pasa hoy en día?
Son muchos los proyectos tecnológicos que se han emprendido sin el uso adecuado de una metodología apropiada dando como resultado proyectos que se ejecutan, pasan a operación, pero sin preguntarse cosas como:
Cuando se aplican modelos de gestión de proyectos (PMI, Prince2, ISO21500, entre otras), se encuentra el camino adecuado para lograr aumentar la probabilidad de éxito de cada proyecto ejecutado, y así mismo disminuir su probabilidad de fracaso. Los entornos cambiantes, la alta incertidumbre en el mercado y las innovaciones tecnológicas incrementales que se viven el día de hoy, hace que cada proyecto tecnológico genere un nivel de INESTABILIDAD FINANCIERA e INESTABILIDAD OPERATIVA en las organizaciones.
Este tipo de proyectos deben ser una iniciativa que lleve a resolver problemas, y más aún, la causa raíz de estos.
Cuando NO SE EVALUAN adecuadamente la solución, su impacto y el beneficio esperado, podríamos estar generando proyectos que solucionan SOLO PARCIALMENTE el problema establecido, y nos lleva a enfocarnos en resolver solo “síntomas” de un problema real. Por tal motivo, cuando los requerimientos no son levantados adecuadamente puede llevar a las compañías a “malgastar” recursos económicos en proyectos muchas veces “innecesarios”, teniendo como resultado que esos fondos muchas veces sean reinvertidos en algo similar en el futuro, o que los stakeholders NO VALOREN la solución presentada. Ellos son la vida, estabilidad y los que harán uso del proyecto en el futuro, por lo cual una tarea primordial es conseguir información de ellos, conocer sus comportamientos, sus expectativas, conocer sus preocupaciones y entender como nuestro “producto/servicio tecnológico generado” será adoptado y usado (Niveles de madurez de adopción tecnológica).
El área de Tecnología es generadora de ventajas competitivas sostenibles, de posicionamiento en el mercado, de resultados, de CRECIMIENTO corporativo y CONTINUIDAD empresarial a través de la adopción de tecnologías informáticas. Así entonces hay que tener en cuenta que la disciplina de la gerencia de proyectos tecnológicos, no es solo la ejecución de actividades especializadas. ¡¡Es más que eso!!.
Los criterios de calidad no han sido bien definidos a través del tiempo, y han sido “acomodados” a los quereres de los ejecutores. Recordar que, por encima de todo, hay que lograr lo que se prometió validando el resultado con las expectativas generadas desde el inicio. ¡¡La calidad es importante!!!. Todo líder tecnológico debe cuidar estos criterios antes, durante, en el cierre, y en el post-proyecto.
A través del tiempo las compañías han evolucionado en la concepción y manejo de los riesgos corporativos, y los proyectos tecnológicos NO han sido la excepción!!!. La buena identificación y gestión de riesgos asociada al proyecto tecnológico podría ser una gran fuente de información para lograr aumentar la probabilidad de éxito, y cualquier eventualidad que se presente y las acciones que se tomen para mitigar su impacto, son una fuente importante de lecciones aprendidas para proyectos futuros. Hoy en día las implementaciones fallidas que se hacen públicas, han sido los detonantes de que crezca la preocupación gerencial sobre ello. Los presidentes esperan los mejores retornos de las inversiones en tecnologías, y las juntas directivas tratan de lograr y direccionar los mejores esfuerzos hacia inversiones que logren los beneficios esperados en las organizaciones que apoyan.
Partiendo de mi trayectoria laboral, después de la puesta en marcha de grandes proyectos tecnológicos en el corporativo y del conocimiento adquirido por más de 20 años, planteo que la gerencia de proyectos tecnológicos ha comenzado a ser una disciplina que debe adoptarse con rigor, estableciendo un buen modelo de madurez de uso y apropiación para generar la credibilidad necesaria. Que el área de Tecnología juega un rol importante en el futuro de toda empresa, y es un área generadora de valor empresarial logrando extender cualquier modelo usado hasta fases post-proyecto, donde se evalúen de forma objetiva los beneficios del mismo, los resultados obtenidos y velando por la gestión adecuada del “producto/servicio tecnológico generado” a lo largo de su ciclo de vida y operación.
¡¡No esperes más!!…
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Marco A. Mesa, PMP® es Ingeniero de Sistemas. Especialista en Gerencia de Proyectos.
MBA. CFC. Tiene amplia experiencia en el gerenciamiento de áreas de tecnología informática.